Die Personalentwicklung in Unternehmen spielt eine immer wichtigere Rolle. Wir haben uns gemeinsam mit Geschäftsführer Frank Raeck der Personalberatung lios Personal aus Berlin näher mit den Unterschieden der Personalentwicklung in Deutschland und Polen befasst und dies in 10 verschiedene Kurzartikeln zusammengefasst, welche nun hier auf der Webseite veröffentlicht werden. Wir danken Herrn Raeck für die Unterstützung und die Ausarbeitung dieser informativen Texte.

 

  1. Grundlagen der Personalentwicklung

 

In den 1990er Jahren wurde die Qualifikation der Mitarbeiter zum strategischen Erfolgsfaktor in Unternehmen. Seitdem ist die Personalentwicklungsabteilung ein wichtiger Teil in Unternehmen.

Personalentwicklung (PE) bezeichnet die Förderung und Vermittlung der Qualifikationen aller Unternehmensmitglieder, damit sie gegenwärtige und zukünftige Anforderungen der Personal-wirtschaft bewältigen können.

Weltweit dient PE in Unternehmen der Erweiterung und Verbesserung der Kenntnisse, Fähigkeiten und Verhaltensweisen sowie Einstellungen und Werthaltungen der Mitarbeiter, die zur Erreichung der Unternehmensziele gegenwärtig und zukünftig benötigt werden.

Notwendig ist PE immer dann, wenn zukünftige oder aktuelle Diskrepanzen zwischen den Arbeitsanforderungen und dem Eignungsprofil der Mitarbeiter nicht durch die Personalbeschaffung ausgeglichen werden können. Die Führungskräfte und Mitarbeiter aller betrieblichen Hierarchieebenen werden in der PE entwickelt.

 

  1. Inhaltsorientierte Personalentwicklung

 

Es gibt unterschiedliche Orientierungen in der Personalentwicklung. Zwei davon wollen wir uns genauer anschauen, fangen wir mit der inhaltsorientierten Personalentwicklung an:

Bei dieser liegt der Fokus auf den Bereichen Bildung (Personalentwicklung im engen Sinne), Förderung (Personalentwicklung im erweiterten Sinne) und Organisationsentwicklung (Personalentwicklung im weiten Sinne).

Bildung ist der traditionelle Bereich der Personalentwicklung, deren Kernbereiche die Berufsausbildung, die fachliche und allgemeine Weiterbildung, die Führungsbildung, das systematische Anlernen und die Umschulung sind. Insbesondere Weiterbildung und Führungsbildung verändern sich mit der Virtualisierung der Unternehmen und der Globalisierung der Wirtschaft.

Die Förderung ist der Boombereich der Personalentwicklung. Zur Förderung gehören Tätigkeits- und Anforderungsprofile, Auswahl- und Einarbeitungsverfahren, strukturierte Mitarbeitergespräche, Potenzialanalysen, Karriere- und Nachfolgeplanung, Coaching, Mentoring und Zielvereinbarungen. Die Förderung nimmt im Vergleich zur Bildung deshalb an Bedeutung zu, weil der Erfolg dynamischer Unternehmen in starkem Maße von der Leistung und dem Verhalten der Leistungsträger abhängt.

Organisationsentwicklung wiederum fokussiert sich auf die integrierte und zielorientierte Gestaltung und Entwicklung von Organisationen. Teamkonzepte und Projektarbeit sind dabei z.B. prominente Ansatzpunkte der Organisationsentwicklung.

 

  1. Methodenorientierte Personalentwicklung

 

Die zweite, sehr interessante Möglichkeit in der Personalentwicklung ist die methodenorientierte Personalentwicklung.

Infolge des zunehmenden Fachkräftemangels und der steigenden Arbeitsanforderungen wird eine systematische Personalentwicklung für Unternehmen immer wichtiger. Wissenschaftler haben den methodenorientierten Personalentwicklungsaspekt entwickelt. Teilschnitte systematischer Personalentwicklung (Funktionszyklus) bedeuten Bedarfsanalysen und Ziele setzen, sowie kreatives Gestalten und Durchführen von Erfolgskontrollen und Transfersicherungen. Der Funktionszyklus ist eine abgestimmte Prozedur zur Planung, Realisierung, Steuerung und Kontrolle bestimmter Personalentwicklungsmaßnahmen.

Die methodische Absicherung der Personalentwicklung ist Voraussetzung zur Erreichung und Überprüfung von Effektivität und Effizienz und verschafft der Personalentwicklung Akzeptanz und Argumentationshilfen bei der Akquisition der erforderlichen Ressourcen.

Gegenstand des Funktionszyklus ist der Transformationsprozess vom menschlichen Potenzial in menschliche Befähigung:

Bedarfsermittlung: In dieser Phase geht es um die individuelle und die strategische Bildungsbedarfs-analyse.

Setzen von Zielen: Lern- und Entwicklungsziele werden formuliert.

Kreatives Gestalten: Die inhaltliche, methodische, zeitliche, sachliche und personelle Infrastruktur der Personalentwicklungsmaßnahmen wird festgelegt.

Durchführung: In diesem Schritt liegt der Fokus auf der zielbezogenen Anwendung von Lehr- und Lernmethoden.

Erfolgskontrolle: Effektivität und Effizienz der Personalentwicklungsmaßnahmen werden bewertet.

Transfersicherung: Diese Phase findet im Arbeitsfeld statt. Es wird festgestellt, ob die vor der Durchführung der Personalentwicklungsmaßnahme vorhandenen Probleme behoben sind.

 

  1. Komponenten der Personalentwicklung

 

Die Personalentwicklung erfüllt mehrere Funktionen, vorwiegend aber die Versorgungsfunktion, Motivierungsfunktion und Abstimmungsfunktion usw.

Versorgungsfunktion heißt, die Bereitstellung geeigneter und für ihre Aufgaben qualifizierter Mitarbeiter mit geringen Risiken der Fehlbesetzung. Durch die Bewährungsmöglichkeit der Mitarbeiter und ihrer Beobachtungen in ihrem Werdegang, wird eine Verminderung des Fehlbesetzungsrisikos erreicht.

Insbesondere die Förderung der Mitarbeiter lässt die Motivationsfunktion steigen. Die Motivierung der Mitarbeiter gelangt durch die Information über berufliche Entwicklungschancen, Eingehen auf die spezifischen Mitarbeiterbedürfnisse sowie durch die individuelle Förderung und Beratung.

Abstimmungsfunktion bedeutet, dass individuelle und organisatorische Bedürfnisse, die zeitweise in konfliktärer Beziehung stehen können, unter Beteiligung des Mitarbeiters so weit wie möglich aufeinander abgestimmt werden. Durch diesen Weg wird das betriebliche Konfliktpotenzial reduziert.

Die Aufgaben der Personalentwicklung hängen von den Unternehmenszielen, der strategischen Ausrichtung, der relativen Wettbewerbsposition und der Branchenstruktur des Unternehmens ab.

Erste Aufgabe der Personalentwicklung ist aber, die Führungskräfte und die Spezialisten durch angemessene Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung auf ihre zukünftigen und gegenwärtigen Aufgaben vorzubereiten.

Die Gestaltung eines Personalentwicklungssystems in seiner Organisation ist jedoch die Aufgabe der Unternehmensführung, die auch entscheidet, ob und in welchem Umfang Personalentwicklung betrieben wird.

Damit wird die Personalentwicklung zu einem Instrument, welches einen signifikanten Beitrag zur Unternehmensentwicklung leistet.

 

  1. Personalentwicklung in internationalen Unternehmen

 

Internationale Personalentwicklung bedeutet die Qualifizierung der Mitarbeiter (und deren Familien und Partner) zur konstruktiven Bewältigung der Anforderungen im interkulturellen Arbeits- und Lebens-umfeld.

Mitarbeiter eines Unternehmens können neben dem mehrjährigen Aufenthalt in einer fremden Umwelt, auch kurzfristige Abordnungen aus unterschiedlichen Gründen wie Schulungen von Mitarbeitern, internationale Job Rotation und vorübergehende Bedarfsdeckung verordnet bekommen.

Teilweise kommt es auch zur Zusammenarbeit von Mitarbeitern aus unterschiedlichen Ländern in Projekten oder Koordinationsgremien und an Schnittstellen – sei es zu Auslandsgesellschaften oder ausländische Kunden, ohne dass sich der Einsatzort der Mitarbeiter verändert.

Als ein Instrument der internationalen Personalentwicklung ist die Weiterbildung ausschlaggebend und muss weiter ausgestaltet werden, um einem Mitarbeiter die Herausforderungen seiner internationalen Tätigkeit vermitteln zu können. Dazu gehören die unterschiedlichen kulturellen Hintergründe im Stamm- und Gastland sowie der sich daraus ergebenden Kommunikationsprobleme.

Eine wesentliche Aufgabe des Personalmanagements in einem international tätigen Unternehmen ist, das in internationalen Teams durch die Personalentwicklungsmaßnahmen Verständigungsprobleme, Unterschiede bezüglich Arbeitseinstellung, Zeitverständnis oder Lebensrhythmus sowie im Führungs-verhalten, die die Zusammenarbeit behindern, abgebaut werden sollten.

Laut manchen Unternehmensführungen hat die internationale Personalentwicklung vor allem das Ziel, den Bedarf an „internationalen Mitarbeitern“ zu decken. So ist es z.B. auch notwendig, Vereinheit-lichungen in der Leistungsbeurteilung, Potentialbeurteilung, Mitarbeiterauswahl in den verschiedenen Auslandsgesellschaften durch die Personalentwicklungs-Maßnahmen zu gewährleisten.

 

  1. Unterschied zwischen nationaler und internationaler Personalentwicklung am Beispiel „Polen“

 

Im Hinblick auf die Personalentwicklung kommt der Entwicklung der einheimischen, polnischen Mitarbeiter im Bewusstsein der Unternehmungen eine dominante Bedeutung zu, die Personal-entwicklung der Auslandsmanager findet eher am Rande Berücksichtigung.

Vor allem technische Schulungen stellen in vielen polnischen Niederlassungen einen Schwerpunkt der Personalentwicklung dar. Dies gilt insbesondere dann, wenn es um den Einsatz von Technologien geht, die in Deutschland weit verbreitet, in Polen aber noch nicht hinreichend bekannt sind.

Marktorientierte Bildungsmaßnahmen sind im polnischen Umfeld ebenfalls von großer Bedeutung. Aufgrund der planwirtschaftlichen Vergangenheit ist der allgemeine Wissensstand in Disziplinen wie Marktforschung und Werbung noch nicht so gut entwickelt, wie in den westlichen Herkunftsländern der Unternehmungen.

Einen dritten wesentlichen Ansatzpunkt stellt die Schulung lokaler Mitarbeiter, insbesondere aktueller und potenzieller Führungskräfte, im Bereich Führung und Management dar.

Westliche Unternehmungen treffen in früheren planwirtschaftlich organisierten Ländern häufig noch auf die Erwartung, Verbesserungen innerhalb des Produktablaufs könnten immer nur mit zusätzlichen Investitionen in Sachkapital verbunden sein (technologieorientiertes bzw. -lastiges Denken).

Hingegen besteht die tatsächliche Aufgabe aus der Sicht ausländischer Investoren darin, Produktivität und Qualität zu verbessern, indem die vorhandene Ausstattung mittels Reorganisation und Personalentwicklung besser genutzt wird.

Qualifikationen wie Projektmanagement, Teamarbeit und Kommunikation waren im früheren Umfeld nur von untergeordneter Bedeutung und werden auch an den polnischen Hochschulen meist nicht systematisch gelehrt.

Manche Unternehmen sehen hier eine Notwendigkeit, den eigenen Mitarbeitern die entsprechenden Fähigkeiten und Techniken im Rahmen systematischer, langfristig durchgeführter Personalentwicklungsprogramme zu vermitteln.

 

  1. Auslandseinsatz als Maßnahme internationaler Personalentwicklung (D/PL)

 

Für die Personalentwicklung sind Auslandseinsätze in der internationalen Zusammenarbeit unabdingbar.

In polnischen Niederlassungen stellt die Fremdsprachenausbildung eine wesentliche Herausforderung dar, um einheimische Mitarbeiter auf Auslandseinsätze vorzubereiten.

Die Zielgruppe bilden hier zum einen die lokalen Führungskräfte, die Kenntnisse in der Konzernsprache für ihre Kommunikation mit der Konzernzentrale und mit anderen Niederlassungen benötigen. In vielen deutschen Unternehmen ist dies nach wie vor Deutsch, größere Konzerne mit einem hohen Inter-nationalisierungsgrad gehen allerdings verstärkt zu Englisch als interner Verkehrssprache über.

Ebenso werden Mitarbeiter aus Führungspositionen auf ihren Einsatz in Polen vorbereitet. Bei vielen der Manager ist anzunehmen, dass sie das Erlernen der polnischen Sprache für zu aufwendig oder für nicht erforderlich halten, da sie sich mit den wichtigsten Interaktionspartnern auch auf Deutsch oder Englisch verständigen können.

Andere deutsche Führungskräfte sehen in einer Beherrschung der Landessprache einen wichtigen Vorteil für die tägliche Arbeit und um sich stärker zu integrieren. Dabei werden sie in ihren Bemühungen jedoch nicht immer im wünschenswerten Umfang von Seiten des Stammhauses unterstützt.

Bei der Umsetzung von standardisierten Bildungsmaßnahmen was die Sprache angeht wirkt es sich für die Unternehmungen erleichternd aus, dass in diesem Bereich inzwischen ein umfangreiches lokales Angebot besteht, sodass die Vermittlung bestimmter Inhalte auch in Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern durchgeführt werden kann, was für die eigene Personalabteilung eine erhebliche Erleichterung darstellt.

 

  1. Entsendungsprozess (D/PL)

 

Hinsichtlich des Entsendungsprozesses sind einige Dinge zu beachten. Dabei ist es unerheblich, ob es um die Entsendung polnischer Mitarbeiter nach Deutschland oder umgekehrt ist.

Für den Auslandseinsatz sollten zuerst Qualifikationen, Berufserfahrungen, Kenntnisse von fachlichem Wissen untersucht werden. Dann kommen Motivations- und Kommunikationsfähigkeiten der Mitarbeiter, Flexibilität, Alter, physische und psychische Belastbarkeit und familiäre Bindungen der Mitarbeiter als wichtigste Kriterien, welche vor der Entsendung geprüft werden müssen.

Man versteht den Wert der Auswahlentscheidungen aufgrund der hohen Kosten des Abbruchs einer Auslandsentsendung und den besonderen Risiken einer Fehlbesetzung. Die direkten Abbruchkosten beinhaltet z.B. Gehalt einschließlich aller Zulagen und Umzugskosten. Die indirekten Abbruchskosten umfassen die negativen Konsequenzen von Fehlbesetzungen für die wirtschaftliche Entwicklung und Reputation des Unternehmens im Auslandsmarkt.

Nach der Auswahl eines geeigneten Mitarbeiters für den Auslandseinsatz, wird dieser Mitarbeiter für die Entsendung durch verschiedene Maßnahmen vorbereitet. Ziel ist den Expatriaten auf das neue Land und Unternehmen vorzubereiten, damit sie sich dort erfolgreich adaptieren können. Zuerst müssen die Mitarbeiter landeskundliche und kulturelle Informationen bekommen und einen Sprachkurs besuchen.

Die Einsatzdauer beträgt in der Praxis meist drei bis fünf Jahre und die Betreuung orientiert sich an verschiedenen Zielen. Drei bis fünf Jahre gelten als ein Zentrum, der die Kosten der Entsendung rechtfertigt. Längere Auslandsaufenthalte können auch demotivierend sein. Ebenso könnten unternehmensspezifische Kenntnisse über die Muttergesellschaft mit der Zeit verloren gehen oder an Aktualität verlieren.

 

  1. Ziele der Personalentwicklung

 

Ziele bieten Orientierung, weisen die Richtung und begrenzen die Reichweite der Personalentwicklung. Die Ziele der Personalentwicklung sind sehr vielfältig. Es gibt zwei Arten von Zielen der Personalent-wicklung; betriebliche (aus Sicht des Betriebes) und individuelle (aus Sicht des Mitarbeiters) Ziele.

Sie sind aber nicht faktisch gleichwertig. Die individuellen Ziele haben nur mittleren Charakter, weil die betrieblichen Ziele den Ausschlag für die Entscheidung eines Betriebes während der Durchführung der spezifischen Personalentwicklung geben. Die individuellen Ziele hingegen tragen dazu bei, positiv oder – bei Nichtbeachtung- negativ die Motivation zur Personalentwicklung zu beeinflussen.

Ziele bedeuten aus Sicht der Unternehmen, dass die Steuerung und Förderung der personellen Ressourcen entsprechend der Unternehmensphilosophie und Unternehmensziele sind. Die optimale Nutzung der personellen Ressourcen des Betriebes ist ein generelles Ziel der Personalentwicklungs-maßnahmen aus betrieblicher Perspektive. Personalentwicklung dient zur Erhaltung und Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und Leistungsfähigkeit der Unternehmen.

Personalentwicklung ist aus Sicht der Mitarbeiter ein Mittel zur persönlichen Entfaltung und beruflichen Weiterentwicklung, zur Realisierung individueller Aufstiegsziele sowie zur Zuordnung von Arbeitsaufgaben, die dem persönlichen Fähigkeitsprofil entsprechen. Da eine erfolgreiche Personalentwicklung die entsprechende Motivation bzw. Lernbereitschaft des jeweiligen Mitarbeiters voraussetzt, kann sie jedoch nicht ohne Berücksichtigung individueller Ziele erfolgen.

 

  1. Praxisbeispiel anhand Personalentwicklung internationaler Unternehmen (D/PL)

 

Je internationaler ein Unternehmen agiert, umso häufiger müssen seine Mitarbeiter mit Kollegen aus dem Ausland und im Ausland kooperieren. Denn angenommen ein Unternehmen hat zum Beispiel außer in Deutschland auch Produktionsstätten oder Vertriebsniederlassungen in Polen oder in Amerika – dann werden in ihm in der Regel auch zahlreiche Projekte realisiert, bei denen die Beteiligten in verschiedenen Ländern arbeiten.

Auch die Bedürfnisse der Kunden erfordern oft eine grenzüberschreitende Zusammenarbeit. Beliefert ein Unternehmen zum Beispiel Autohersteller mit Lampen oder Sensoren und arbeiten diese stets internationaler, dann muss auch ihr Zulieferer international agieren. Nur so bleibt er ein attraktiver Partner.

Um dieses Ziel zu erreichen, genügt es nicht, weltweit Produktionsstätten und Vertriebsniederlassungen zu eröffnen. Denn die Unternehmen erwarten von ihren Zulieferern auch im Ausland den gewohnten Service. Das setzt einen Erfahrungs- und Informationsaustausch zwischen den Mitarbeitern in Deutschland und im Ausland voraus. Außerdem muss die Fähigkeit der Mitarbeiter zur grenzüberschreitenden Zusammenarbeit entwickelt werden.

Deshalb werden Bildungsanbieter häufiger mit Anfragen konfrontiert wie: „Können Sie auch unsere Mitarbeiter in Tschechien und Brasilien trainieren?“ oder „Haben Sie Trainer, die multinationale Gruppen trainieren können?“

Auf diese Kundenanforderung haben noch wenige deutsche Bildungsanbieter reagiert – auch weil sie beim Versuch, einen solchen Mitarbeiterpool aufzubauen, oft registrieren: In Deutschland gibt es wenige Trainer, die multinationale Gruppen trainieren können.

Wenn es um das Anwenden des Produktwissens geht, ist mehr Kompetenz nötig. Denn dann werden auch Einstellungs- und Verhaltensfragen angesprochen, und um diese zu bearbeiten, müssen Trainer eine fundierte „Intercultural Awareness“ haben.

Unter dem Begriff „Intercultural Awareness“ fassen die Experten ein Bündel von Fähigkeiten zusammen. Hierzu zählt das Bewusstsein, dass Personen aus verschiedenen Kulturkreisen in denselben Situationen unterschiedliche Verhaltensmuster zeigen.