Die Personalentwicklung in Unternehmen spielt eine immer wichtigere Rolle. Wir haben uns gemeinsam mit Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer Frank Raeck der Personalberatung lios Personal aus Berlin n\u00e4her mit den Unterschieden der Personalentwicklung in Deutschland und Polen befasst und dies in 10 verschiedene Kurzartikeln zusammengefasst, welche nun hier auf der Webseite ver\u00f6ffentlicht werden. Wir danken Herrn Raeck f\u00fcr die Unterst\u00fctzung und die Ausarbeitung dieser informativen Texte.<\/p>\n
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In den 1990er Jahren wurde die Qualifikation der Mitarbeiter zum strategischen Erfolgsfaktor in Unternehmen. Seitdem ist die Personalentwicklungsabteilung ein wichtiger Teil in Unternehmen.<\/p>\n
Personalentwicklung (PE) bezeichnet die F\u00f6rderung und Vermittlung der Qualifikationen aller Unternehmensmitglieder, damit sie gegenw\u00e4rtige und zuk\u00fcnftige Anforderungen der Personal-wirtschaft bew\u00e4ltigen k\u00f6nnen. <\/strong><\/p>\n Weltweit dient PE in Unternehmen der Erweiterung und Verbesserung der Kenntnisse, F\u00e4higkeiten und Verhaltensweisen sowie Einstellungen und Werthaltungen der Mitarbeiter, die zur Erreichung der Unternehmensziele gegenw\u00e4rtig und zuk\u00fcnftig ben\u00f6tigt werden.<\/p>\n Notwendig ist PE immer dann, wenn zuk\u00fcnftige oder aktuelle Diskrepanzen zwischen den Arbeitsanforderungen und dem Eignungsprofil der Mitarbeiter nicht durch die Personalbeschaffung ausgeglichen werden k\u00f6nnen. Die F\u00fchrungskr\u00e4fte und Mitarbeiter aller betrieblichen Hierarchieebenen werden in der PE entwickelt.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Es gibt unterschiedliche Orientierungen in der Personalentwicklung. Zwei davon wollen wir uns genauer anschauen, fangen wir mit der inhaltsorientierten Personalentwicklung<\/strong> an:<\/p>\n Bei dieser liegt der Fokus auf den Bereichen Bildung <\/strong>(Personalentwicklung im engen Sinne), F\u00f6rderung <\/strong>(Personalentwicklung im erweiterten Sinne) und Organisationsentwicklung <\/strong>(Personalentwicklung im weiten Sinne).<\/p>\n Bildung ist der traditionelle Bereich der Personalentwicklung, deren Kernbereiche die Berufsausbildung, die fachliche und allgemeine Weiterbildung, die F\u00fchrungsbildung, das systematische Anlernen und die Umschulung sind. Insbesondere Weiterbildung und F\u00fchrungsbildung ver\u00e4ndern sich mit der Virtualisierung der Unternehmen und der Globalisierung der Wirtschaft.<\/p>\n Die F\u00f6rderung ist der Boombereich der Personalentwicklung. Zur F\u00f6rderung geh\u00f6ren T\u00e4tigkeits- und Anforderungsprofile, Auswahl- und Einarbeitungsverfahren, strukturierte Mitarbeitergespr\u00e4che, Potenzialanalysen, Karriere- und Nachfolgeplanung, Coaching, Mentoring und Zielvereinbarungen. Die F\u00f6rderung nimmt im Vergleich zur Bildung deshalb an Bedeutung zu, weil der Erfolg dynamischer Unternehmen in starkem Ma\u00dfe von der Leistung und dem Verhalten der Leistungstr\u00e4ger abh\u00e4ngt.<\/p>\n Organisationsentwicklung wiederum fokussiert sich auf die integrierte und zielorientierte Gestaltung und Entwicklung von Organisationen. Teamkonzepte und Projektarbeit sind dabei z.B. prominente Ansatzpunkte der Organisationsentwicklung.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Die zweite, sehr interessante M\u00f6glichkeit in der Personalentwicklung ist die methodenorientierte Personalentwicklung.<\/p>\n Infolge des zunehmenden Fachkr\u00e4ftemangels und der steigenden Arbeitsanforderungen wird eine systematische Personalentwicklung f\u00fcr Unternehmen immer wichtiger. Wissenschaftler haben den methodenorientierten Personalentwicklungsaspekt entwickelt. Teilschnitte systematischer Personalentwicklung (Funktionszyklus) bedeuten Bedarfsanalysen<\/strong> und Ziele setzen<\/strong>, sowie kreatives Gestalten<\/strong> und Durchf\u00fchren <\/strong>von Erfolgskontrollen und Transfersicherungen<\/strong>. Der Funktionszyklus ist eine abgestimmte Prozedur zur Planung, Realisierung, Steuerung und Kontrolle bestimmter Personalentwicklungsma\u00dfnahmen.<\/p>\n Die methodische Absicherung der Personalentwicklung ist Voraussetzung zur Erreichung und \u00dcberpr\u00fcfung von Effektivit\u00e4t und Effizienz und verschafft der Personalentwicklung Akzeptanz und Argumentationshilfen bei der Akquisition der erforderlichen Ressourcen.<\/p>\n Gegenstand des Funktionszyklus ist der Transformationsprozess vom menschlichen Potenzial in menschliche Bef\u00e4higung:<\/p>\n Bedarfsermittlung:<\/u> In dieser Phase geht es um die individuelle und die strategische Bildungsbedarfs-analyse.<\/p>\n Setzen von Zielen:<\/u> Lern- und Entwicklungsziele werden formuliert.<\/p>\n Kreatives Gestalten:<\/u> Die inhaltliche, methodische, zeitliche, sachliche und personelle Infrastruktur der Personalentwicklungsma\u00dfnahmen wird festgelegt.<\/p>\n Durchf\u00fchrung:<\/u> In diesem Schritt liegt der Fokus auf der zielbezogenen Anwendung von Lehr- und Lernmethoden.<\/p>\n Erfolgskontrolle: <\/u>Effektivit\u00e4t und Effizienz der Personalentwicklungsma\u00dfnahmen werden bewertet.<\/p>\n Transfersicherung:<\/u> Diese Phase findet im Arbeitsfeld statt. Es wird festgestellt, ob die vor der Durchf\u00fchrung der Personalentwicklungsma\u00dfnahme vorhandenen Probleme behoben sind.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Die Personalentwicklung erf\u00fcllt mehrere Funktionen, vorwiegend aber die Versorgungsfunktion<\/strong>, Motivierungsfunktion <\/strong>und Abstimmungsfunktion<\/strong> usw.<\/p>\n Versorgungsfunktion<\/u> hei\u00dft, die Bereitstellung geeigneter und f\u00fcr ihre Aufgaben qualifizierter Mitarbeiter mit geringen Risiken der Fehlbesetzung. Durch die Bew\u00e4hrungsm\u00f6glichkeit der Mitarbeiter und ihrer Beobachtungen in ihrem Werdegang, wird eine Verminderung des Fehlbesetzungsrisikos erreicht.<\/p>\n Insbesondere die F\u00f6rderung der Mitarbeiter l\u00e4sst die Motivationsfunktion <\/u>steigen. Die Motivierung der Mitarbeiter gelangt durch die Information \u00fcber berufliche Entwicklungschancen, Eingehen auf die spezifischen Mitarbeiterbed\u00fcrfnisse sowie durch die individuelle F\u00f6rderung und Beratung.<\/p>\n Abstimmungsfunktion <\/u>bedeutet, dass individuelle und organisatorische Bed\u00fcrfnisse, die zeitweise in konflikt\u00e4rer Beziehung stehen k\u00f6nnen, unter Beteiligung des Mitarbeiters so weit wie m\u00f6glich aufeinander abgestimmt werden. Durch diesen Weg wird das betriebliche Konfliktpotenzial reduziert.<\/p>\n Die Aufgaben der Personalentwicklung h\u00e4ngen von den Unternehmenszielen, der strategischen Ausrichtung, der relativen Wettbewerbsposition und der Branchenstruktur des Unternehmens ab.<\/p>\n Erste Aufgabe der Personalentwicklung ist aber, die F\u00fchrungskr\u00e4fte und die Spezialisten durch angemessene Ma\u00dfnahmen der Bildung, der F\u00f6rderung und der Organisationsentwicklung auf ihre zuk\u00fcnftigen und gegenw\u00e4rtigen Aufgaben vorzubereiten.<\/p>\n Die Gestaltung eines Personalentwicklungssystems in seiner Organisation ist jedoch die Aufgabe der Unternehmensf\u00fchrung, die auch entscheidet, ob und in welchem Umfang Personalentwicklung betrieben wird.<\/p>\n Damit wird die Personalentwicklung zu einem Instrument, welches einen signifikanten Beitrag zur Unternehmensentwicklung leistet.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Internationale Personalentwicklung bedeutet die Qualifizierung der Mitarbeiter (und deren Familien und Partner) zur konstruktiven Bew\u00e4ltigung der Anforderungen im interkulturellen Arbeits- und Lebens-umfeld.<\/p>\n Mitarbeiter eines Unternehmens k\u00f6nnen neben dem mehrj\u00e4hrigen Aufenthalt in einer fremden Umwelt, auch kurzfristige Abordnungen aus unterschiedlichen Gr\u00fcnden wie Schulungen von Mitarbeitern, internationale Job Rotation und vor\u00fcbergehende Bedarfsdeckung verordnet bekommen.<\/p>\n Teilweise kommt es auch zur Zusammenarbeit von Mitarbeitern aus unterschiedlichen L\u00e4ndern in Projekten oder Koordinationsgremien und an Schnittstellen \u2013 sei es zu Auslandsgesellschaften oder ausl\u00e4ndische Kunden, ohne dass sich der Einsatzort der Mitarbeiter ver\u00e4ndert.<\/p>\n Als ein Instrument der internationalen Personalentwicklung ist die Weiterbildung ausschlaggebend und muss weiter ausgestaltet werden, um einem Mitarbeiter die Herausforderungen seiner internationalen T\u00e4tigkeit vermitteln zu k\u00f6nnen. Dazu geh\u00f6ren die unterschiedlichen kulturellen Hintergr\u00fcnde im Stamm- und Gastland sowie der sich daraus ergebenden Kommunikationsprobleme.<\/p>\n Eine wesentliche Aufgabe des Personalmanagements in einem international t\u00e4tigen Unternehmen ist, das in internationalen Teams durch die Personalentwicklungsma\u00dfnahmen Verst\u00e4ndigungsprobleme, Unterschiede bez\u00fcglich Arbeitseinstellung, Zeitverst\u00e4ndnis oder Lebensrhythmus sowie im F\u00fchrungs-verhalten, die die Zusammenarbeit behindern, abgebaut werden sollten.<\/p>\n Laut manchen Unternehmensf\u00fchrungen hat die internationale Personalentwicklung vor allem das Ziel, den Bedarf an \u201einternationalen Mitarbeitern\u201c zu decken. So ist es z.B. auch notwendig, Vereinheit-lichungen in der Leistungsbeurteilung, Potentialbeurteilung, Mitarbeiterauswahl in den verschiedenen Auslandsgesellschaften durch die Personalentwicklungs-Ma\u00dfnahmen zu gew\u00e4hrleisten.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Im Hinblick auf die Personalentwicklung kommt der Entwicklung der einheimischen, polnischen Mitarbeiter im Bewusstsein der Unternehmungen eine dominante Bedeutung zu, die Personal-entwicklung der Auslandsmanager findet eher am Rande Ber\u00fccksichtigung.<\/p>\n Vor allem technische Schulungen stellen in vielen polnischen Niederlassungen einen Schwerpunkt der Personalentwicklung dar. Dies gilt insbesondere dann, wenn es um den Einsatz von Technologien geht, die in Deutschland weit verbreitet, in Polen aber noch nicht hinreichend bekannt sind.<\/p>\n Marktorientierte Bildungsma\u00dfnahmen sind im polnischen Umfeld ebenfalls von gro\u00dfer Bedeutung. Aufgrund der planwirtschaftlichen Vergangenheit ist der allgemeine Wissensstand in Disziplinen wie Marktforschung<\/u> und Werbung<\/u> noch nicht so gut entwickelt, wie in den westlichen Herkunftsl\u00e4ndern der Unternehmungen.<\/p>\n Einen dritten wesentlichen Ansatzpunkt stellt die Schulung lokaler Mitarbeiter, insbesondere aktueller und potenzieller F\u00fchrungskr\u00e4fte, im Bereich F\u00fchrung und Management dar.<\/p>\n Westliche Unternehmungen treffen in fr\u00fcheren planwirtschaftlich organisierten L\u00e4ndern h\u00e4ufig noch auf die Erwartung, Verbesserungen innerhalb des Produktablaufs k\u00f6nnten immer nur mit zus\u00e4tzlichen Investitionen in Sachkapital verbunden sein (technologieorientiertes bzw. -lastiges Denken).<\/p>\n Hingegen besteht die tats\u00e4chliche Aufgabe aus der Sicht ausl\u00e4ndischer Investoren darin, Produktivit\u00e4t und Qualit\u00e4t zu verbessern, indem die vorhandene Ausstattung mittels Reorganisation und Personalentwicklung besser genutzt wird.<\/p>\n Qualifikationen wie Projektmanagement, Teamarbeit und Kommunikation waren im fr\u00fcheren Umfeld nur von untergeordneter Bedeutung und werden auch an den polnischen Hochschulen meist nicht systematisch gelehrt.<\/p>\n Manche Unternehmen sehen hier eine Notwendigkeit, den eigenen Mitarbeitern die entsprechenden F\u00e4higkeiten und Techniken im Rahmen systematischer, langfristig durchgef\u00fchrter Personalentwicklungsprogramme zu vermitteln.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n F\u00fcr die Personalentwicklung sind Auslandseins\u00e4tze in der internationalen Zusammenarbeit unabdingbar.<\/p>\n In polnischen Niederlassungen stellt die Fremdsprachenausbildung eine wesentliche Herausforderung dar, um einheimische Mitarbeiter auf Auslandseins\u00e4tze vorzubereiten.<\/p>\n Die Zielgruppe bilden hier zum einen die lokalen F\u00fchrungskr\u00e4fte, die Kenntnisse in der Konzernsprache f\u00fcr ihre Kommunikation mit der Konzernzentrale und mit anderen Niederlassungen ben\u00f6tigen. In vielen deutschen Unternehmen ist dies nach wie vor Deutsch, gr\u00f6\u00dfere Konzerne mit einem hohen Inter-nationalisierungsgrad gehen allerdings verst\u00e4rkt zu Englisch als interner Verkehrssprache \u00fcber.<\/p>\n Ebenso werden Mitarbeiter aus F\u00fchrungspositionen auf ihren Einsatz in Polen vorbereitet. Bei vielen der Manager ist anzunehmen, dass sie das Erlernen der polnischen Sprache f\u00fcr zu aufwendig oder f\u00fcr nicht erforderlich halten, da sie sich mit den wichtigsten Interaktionspartnern auch auf Deutsch oder Englisch verst\u00e4ndigen k\u00f6nnen.<\/p>\n Andere deutsche F\u00fchrungskr\u00e4fte sehen in einer Beherrschung der Landessprache einen wichtigen Vorteil f\u00fcr die t\u00e4gliche Arbeit und um sich st\u00e4rker zu integrieren. Dabei werden sie in ihren Bem\u00fchungen jedoch nicht immer im w\u00fcnschenswerten Umfang von Seiten des Stammhauses unterst\u00fctzt.<\/p>\n Bei der Umsetzung von standardisierten Bildungsma\u00dfnahmen was die Sprache angeht wirkt es sich f\u00fcr die Unternehmungen erleichternd aus, dass in diesem Bereich inzwischen ein umfangreiches lokales Angebot besteht, sodass die Vermittlung bestimmter Inhalte auch in Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern durchgef\u00fchrt werden kann, was f\u00fcr die eigene Personalabteilung eine erhebliche Erleichterung darstellt.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Hinsichtlich des Entsendungsprozesses sind einige Dinge zu beachten. Dabei ist es unerheblich, ob es um die Entsendung polnischer Mitarbeiter nach Deutschland oder umgekehrt ist.<\/p>\n F\u00fcr den Auslandseinsatz sollten zuerst Qualifikationen, Berufserfahrungen, Kenntnisse von fachlichem Wissen untersucht werden. Dann kommen Motivations- und Kommunikationsf\u00e4higkeiten der Mitarbeiter, Flexibilit\u00e4t, Alter, physische und psychische Belastbarkeit und famili\u00e4re Bindungen der Mitarbeiter als wichtigste Kriterien, welche vor der Entsendung gepr\u00fcft werden m\u00fcssen.<\/p>\n Man versteht den Wert der Auswahlentscheidungen aufgrund der hohen Kosten des Abbruchs einer Auslandsentsendung und den besonderen Risiken einer Fehlbesetzung. Die direkten Abbruchkosten beinhaltet z.B. Gehalt einschlie\u00dflich aller Zulagen und Umzugskosten. Die indirekten Abbruchskosten umfassen die negativen Konsequenzen von Fehlbesetzungen f\u00fcr die wirtschaftliche Entwicklung und Reputation des Unternehmens im Auslandsmarkt.<\/p>\n Nach der Auswahl eines geeigneten Mitarbeiters f\u00fcr den Auslandseinsatz, wird dieser Mitarbeiter f\u00fcr die Entsendung durch verschiedene Ma\u00dfnahmen vorbereitet. Ziel ist den Expatriaten auf das neue Land und Unternehmen vorzubereiten, damit sie sich dort erfolgreich adaptieren k\u00f6nnen. Zuerst m\u00fcssen die Mitarbeiter landeskundliche und kulturelle Informationen bekommen und einen Sprachkurs besuchen.<\/p>\n Die Einsatzdauer betr\u00e4gt in der Praxis meist drei bis f\u00fcnf Jahre und die Betreuung orientiert sich an verschiedenen Zielen. Drei bis f\u00fcnf Jahre gelten als ein Zentrum, der die Kosten der Entsendung rechtfertigt. L\u00e4ngere Auslandsaufenthalte k\u00f6nnen auch demotivierend sein. Ebenso k\u00f6nnten unternehmensspezifische Kenntnisse \u00fcber die Muttergesellschaft mit der Zeit verloren gehen oder an Aktualit\u00e4t verlieren.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Ziele bieten Orientierung, weisen die Richtung und begrenzen die Reichweite der Personalentwicklung. Die Ziele der Personalentwicklung sind sehr vielf\u00e4ltig. Es gibt zwei Arten von Zielen der Personalent-wicklung; betriebliche (aus Sicht des Betriebes) und individuelle (aus Sicht des Mitarbeiters) Ziele.<\/p>\n Sie sind aber nicht faktisch gleichwertig. Die individuellen Ziele haben nur mittleren Charakter, weil die betrieblichen Ziele den Ausschlag f\u00fcr die Entscheidung eines Betriebes w\u00e4hrend der Durchf\u00fchrung der spezifischen Personalentwicklung geben. Die individuellen Ziele hingegen tragen dazu bei, positiv oder – bei Nichtbeachtung- negativ die Motivation zur Personalentwicklung zu beeinflussen.<\/p>\n Ziele bedeuten aus Sicht der Unternehmen, dass die Steuerung und F\u00f6rderung der personellen Ressourcen entsprechend der Unternehmensphilosophie und Unternehmensziele sind. Die optimale Nutzung der personellen Ressourcen des Betriebes ist ein generelles Ziel der Personalentwicklungs-ma\u00dfnahmen aus betrieblicher Perspektive. Personalentwicklung dient zur Erhaltung und Verbesserung der Wettbewerbsf\u00e4higkeit und Leistungsf\u00e4higkeit der Unternehmen.<\/p>\n Personalentwicklung ist aus Sicht der Mitarbeiter ein Mittel zur pers\u00f6nlichen Entfaltung und beruflichen Weiterentwicklung, zur Realisierung individueller Aufstiegsziele sowie zur Zuordnung von Arbeitsaufgaben, die dem pers\u00f6nlichen F\u00e4higkeitsprofil entsprechen. Da eine erfolgreiche Personalentwicklung die entsprechende Motivation bzw. Lernbereitschaft des jeweiligen Mitarbeiters voraussetzt, kann sie jedoch nicht ohne Ber\u00fccksichtigung individueller Ziele erfolgen.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Je internationaler ein Unternehmen agiert, umso h\u00e4ufiger m\u00fcssen seine Mitarbeiter mit Kollegen aus dem Ausland und im Ausland kooperieren. Denn angenommen ein Unternehmen hat zum Beispiel au\u00dfer in Deutschland auch Produktionsst\u00e4tten oder Vertriebsniederlassungen in Polen oder in Amerika \u2013 dann werden in ihm in der Regel auch zahlreiche Projekte realisiert, bei denen die Beteiligten in verschiedenen L\u00e4ndern arbeiten.<\/p>\n Auch die Bed\u00fcrfnisse der Kunden\u00a0erfordern oft eine grenz\u00fcberschreitende Zusammenarbeit. Beliefert ein Unternehmen zum Beispiel Autohersteller mit Lampen oder Sensoren und arbeiten diese stets internationaler, dann muss auch ihr Zulieferer international agieren. Nur so bleibt er ein\u00a0attraktiver Partner<\/strong>.<\/p>\n Um dieses Ziel zu erreichen, gen\u00fcgt es nicht, weltweit Produktionsst\u00e4tten und Vertriebsniederlassungen zu er\u00f6ffnen. Denn die Unternehmen erwarten von ihren Zulieferern auch im Ausland den gewohnten Service. Das setzt einen\u00a0Erfahrungs- und Informationsaustausch<\/strong>\u00a0zwischen den Mitarbeitern in Deutschland und im Ausland voraus. Au\u00dferdem muss die\u00a0F\u00e4higkeit der Mitarbeiter<\/strong>\u00a0zur grenz\u00fcberschreitenden Zusammenarbeit entwickelt werden.<\/p>\n Deshalb werden Bildungsanbieter h\u00e4ufiger mit Anfragen konfrontiert wie: \u201eK\u00f6nnen Sie auch unsere Mitarbeiter in Tschechien und Brasilien trainieren?\u201c oder \u201eHaben Sie Trainer, die\u00a0multinationale Gruppen<\/strong>\u00a0trainieren k\u00f6nnen?\u201c<\/p>\n Auf diese\u00a0Kundenanforderung<\/strong>\u00a0haben noch wenige deutsche Bildungsanbieter reagiert \u2013 auch weil sie beim Versuch, einen solchen Mitarbeiterpool aufzubauen, oft registrieren: In Deutschland gibt es wenige Trainer, die multinationale Gruppen trainieren k\u00f6nnen.<\/p>\n Wenn es um das Anwenden des Produktwissens geht, ist mehr Kompetenz n\u00f6tig. Denn dann werden auch\u00a0Einstellungs- und Verhaltensfragen<\/strong>\u00a0angesprochen, und um diese zu bearbeiten, m\u00fcssen Trainer eine fundierte\u00a0\u201eIntercultural Awareness\u201c\u00a0<\/strong>haben.<\/p>\n Unter dem Begriff\u00a0\u201eIntercultural Awareness\u201c<\/strong>\u00a0fassen die Experten ein B\u00fcndel von F\u00e4higkeiten zusammen. Hierzu z\u00e4hlt das Bewusstsein, dass Personen aus verschiedenen Kulturkreisen in denselben Situationen unterschiedliche\u00a0Verhaltensmuster<\/strong>\u00a0zeigen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Die Personalentwicklung in Unternehmen spielt eine immer wichtigere Rolle. Wir haben uns gemeinsam mit Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer Frank Raeck der Personalberatung lios Personal aus Berlin n\u00e4her mit den Unterschieden der Personalentwicklung in Deutschland und Polen befasst und dies in 10 verschiedene Kurzartikeln zusammengefasst, welche nun hier auf der Webseite ver\u00f6ffentlicht werden. 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